来源：管理智慧
尊敬各位企业家朋友们，晚上好。感谢华夏基石搭建的这个平台，让我们有幸能和大家一起交流和探讨美的数字化转型的一些历程。
简单地介绍一下我自己。我在2000年大学毕业后，直接进入了美的，至今为美的服务了二十多年，与美的一起经历了很多的风风雨雨，也能深刻地感受到这家企业的独特魅力。
美的创立于1968年，从做塑料瓶盖起家，先后做过注塑件、五金件，从五金件开始逐渐转向电机行业，并因此进入了风扇和空调领域。再后来，美的基本上全面覆盖了“白电”领域。到了2010年，美的实现了从0-1000亿的突破。
到了千亿阶段，问题就出现了，而且是非常大的问题，即增收不增利——千亿级的营收，却只有几十亿的利润。因此，在2012年，美的内部开展了非常广泛的讨论，期望改变这种增收不增利的局面，于是提出了转型，提出要实现高质量的增长。
什么是高质量的增长？美的为此确定了几个指标，比如，利润的增长要高于营收的增长，这是高质量增长的硬指标。但是在当时，我们这些高管都觉得这是不可能的。大家都知道边际效应递减规律，具体地说，就是生意在最开始的时候都是比较好做的，但是做到最后都会变成不好做的生意。当时时，我们认为，要想增加收入，向组织要效率是一个方向，才有了后面的数字化转型。
当时，我们有着非常大的决心。通过两三年的数字化变革，从2014年开始，美的又进入了一个高速增长通道，很快就冲到了两千亿，三千亿。今年，美的集团营收应该会突破四千亿。可以说，我们已经慢慢地成长为一个To C和To B并举，国内和海外并重的企业，而这恰恰是美的追求的目标，当时我们研究过国内外所有伟大的企业，它们基本上都是To C和To B并举，国内和海外并重的。
这时再来看美的的数字化转型。实际上，美的早在1997年开始构建事业部制，到了2012年，每个事业部都相当于一个独立的组织。也就是说，当时我们有37个事业部，就相当于37个独立王国，每个“王国”的运作方式都有所不同。比如，同样的产品和同样的销售收入，从核算的角度，有的按出厂口径，有的按销售口径。因为核算口径各不相同，大家的销售收入是不能直接相加的。
同时，每个事业部都有供应商和客户。供应商要想为这37个事业部供货，就要在每个事业部注册一遍，否则进入不了这个事业部的系统；客户也一样，比如伊莱克斯要和我们的事业部做生意，不仅要和空调事业部打交道，也要和冰箱事业部、小家电事业部等建立全新的合作通路。在这情情况下，供应商很苦恼，客户也很苦恼。最难受的是用户，明明买的是美的的产品，但是在寻求售后服务的时候，却找不到一个统一的入口，大家是“铁路警察——各管一段”。
如此一来，美的如何能成长为一家伟大的企业呢？于是我们提出了“一个美的、一个标准、一个体系”，尤其是对用户端、客户端，对供应商来说，都要有一致的标准。为了实现这个目标，当时美的集团董事长方总为我们拨款5个亿，我们不到一年的时间就给用完了，但是数字化转型才做了1/3不到。后来，方总给了两个指示：不限编制，不限预算。所以我们做632工程，一下子就花掉了20多亿。这20多个亿花出去，美的实现了所有业务的在线化，以及所有业务标准的统一。
在此基础之上，我们又开始了数据的运营。在数据运营的时候，美的采用了T+3的运营模式，极大地提升了企业的运营效率。这时，应当说，美的尝到了数字化的“甜头”。
之后，美的提出了全面数字化、全面智能化的战略。事实上，美的是通过数字化能力进一步提升了企业的运营能力。这时，全价值链的卓越运营就成了美的的主要特色。可以说，通过数字化、智能化的手段，通过精细化的管理，美的实现了全价值链的卓越运营。
后来，随着硬件的发展和一些先进技术的涌现，美的实现了数字化的驱动，并且形成了一个非常开放的系统。通过我长期的观察发现，美的永远是最先拥抱先进理论和先进技术的企业。记得我们刚进入美的的时候，大家还在学习质量管理体系，后来又开始学习“六西格玛管理”，学丰田的精益管理，学“DBS管理（丹纳赫商业系统）”，等等，我们这个年龄的中高层基本上都学过一遍，之后再慢慢整合，于是在美的沉淀总结出了一套比较好的管理体系MBS。
实际上，在2012年方总接管企业的时候，我们还是面临着比较大的危机。原来，我们要增加销售收入，怎么办？开发一个新的品类。因为不断地开发新品类，最后，企业甚至都不知道自己有多少个品类了。
这时，大家就开始思考，这种模式可持续吗？所以提出了要“聚焦主航道”，要实现从数量增长向质量增长的转变。在这个阶段，我们恰逢移动互联网时代的来临，整个社会都有一种隐约的感觉，就是手机可能会改变所有人的生活。为什么呢？所有的客户端、C端都将是“移动化”的。如果企业无视这种趋势，显然会错失一个时代。
于是，美的又提出，必须拥抱移动化。我在2012年的时候就对大家说，以后，我们在出差的时候不用再携带笔记本电脑了，所有的业务都可以用手机处理。
但是，怎样提升竞争力？其实只有两条路，第一是提升产品品质，提升技术含量；第二是实现卓越运营，实现快速周转。为什么电商能够颠覆传统商业？为什么新一代电商能够颠覆老一代电商？最重要的在于效率。也就是说，我们的周转要优于竞争对手，通俗地说，就是比人家跑得快。
当我们认识到这一点，就提出了“产品领先，效率驱动，全球经营”的战略举措，并且迄今为止已经坚持了近10年。特别是企业的中高层，当我们思考部门和我们个人工作的时候，就要清楚，它到底和产品领先、效率驱动、全球经营有什么关系？比如，以前我在研发体系，每天都要汇报，我这个动作是否符合产品领先的要求。
也就是说，企业在变革之初，首先要把变革的思想灌输到全体员工的头脑当中——为什么要变革？变革要到哪里去？变革的方法、措施是什么？以前，我们觉得战略是比较虚的，后来则认识到，战略是用来检验所有行动的一个标尺。如果行动符合这个标尺，我们所做的才是战略的事。所以，战略不仅要贴在墙上、写在书里，它是要在行动中见分晓的。
所以，当初的美的集团有三十多个事业部，分为几大事业部群，每个事业部群都有不同的文化、不同的流程，也有不同的要求，集团的要求与事业部的要求也不一致，甚至相互矛盾。而且，美的也没有集团级的流程。整个集团那时候甚至还有100多套系统，它们当然支撑了美的一个阶段的发展，也支撑了我们1000多亿的规模。但是，现在这些系统却制约了企业的规模增长，怎么办？我们当时的举措是，把全价值链做系统梳理集合，最终集团层面布署六套业务系统。
但具体怎么做？到底是在原来的系统之上做改造，还是建立一套全新的系统？经过长时间的讨论，我们认为，“旧城改造”周期长、代价大，不如建一座新城。所以下定决心，要在全价值链中构建全新的六大系统（客户关系管理CRM、自动排程APS、供应链管理SRM、制造执行系统MES、企业资源计划ERP、产品生命周期管理PLM）、三大平台（人力资源管理HRMS、财务管理FMS、商业智能BI）和两大技术门户（信息门户MIP、开发平台MDP），也就是我们所说的“632系统”。把所有事业部的所有业务全部装到这几个系统当中，就打通了企业数据的“天眼”，使所有的分析都能够实现。
现在有很多企业认为，数字化建设属于IT部门的管理范畴，甚至是IT部门的几个业务骨干的工作，这种认知肯定是错误的。要知道，数字化变革是一个重大变革项目，它一定是一个“一把手工程”。比如做流程，做数据，做系统，要把我们的管理思想灌输到这个系统当中。而管理思想在哪里？基本上都在高层领导和核心骨干的头脑里。所以，唯有“一把手工程”才能实现高层推动，并且一定要组成一个业务变革的领导小组，推动企业的数字化变革。
比如，大家都在追求经营透明，但是这个经营透明往往停留在“指导思想”当中，要想真正落实到经营行为的时候，整个系统却不支持。那么在企业里，哪个人最有权力？哪个人最有影响力？只能是知晓独特信息的那个人。而这些信息原来是分散在各个职能部门的，这种对信息的控制或者说垄断，导致了其他部门不能很好地开展工作。这个时候，高管团队一定要非常Open，要有信息共享的理念。所以，只有在“一把手工程”的前提下，领导要先把自己的思路、想法，把你做事的决心放入系统当中，数字化变革才更容易推行。
基于这样的认识，我们在当初做流程梳理和流程统一的时候，会把所有相关领域的管理者全部拉进来。比如，采购流程由哪些人确定？所有采购的总监和经理都要参与，把大家的思路放在一起PK，最终选择一个最优方案。我们始终能坚持以业务为主导，毕竟大家怎样做事，只有业务部门才能说得清楚。所以，即便聘请了咨询顾问公司，效果也不明显，因为他们对细节不甚了了，企业的IT部门对此也显得茫然无措。
事实上，有很多企业做了数字化转型，但现状是，数字化是数字化，业务是业务。这就意味着，数字化只是企业备查的系统，并不能用数字化系统指挥业务。而美的所要解决的正是这个问题——必须要由业务主导，并且，高层领导的核心思想必须灌输到我们的流程体系当中；中层领导的最优做法，必须集中起来。
为什么呢？因为每个事业部都有自己特殊的禀赋或者特长，而美的就是要基于这些禀赋，整合出一套自己的标准，然后再推广到各个事业部去，从而从整体上提升事业部的运行效率。
实际上，美的做流程的过程，也提炼和结合了各种优秀的方法论，比如流程框架法等。那么，流程到底怎么做？第一，要把自身的业务场景讲清楚。我到底要做哪些事情？从业务层面分析清楚以后，再把框架搭起来，进而再去确定，比如事情到底怎样做，有几种模式？当我们把框架搭建起来，在流程创建的时候，就可以代入这个能够满足我们所有要求的场景。这样设计出来的流程才不会有纰漏，能够保证我们的业务顺利开展。
接下来，还要定义流程的能力，包括流程的目的是什么？流程能够帮助我们做哪些事？由谁负责？它要输出哪些内容？属于哪个系统？这样一套方法被清晰地定义之后，一改之前大家相互推诿的局面，谁的责任就是谁的，不存在分歧，不存在认定不清晰的情况。
准确地说，美的通过流程框架的梳理，逐渐达成了三个比较大的效果：
第一，理解全貌。每一位管理者都能了解这一领域的全貌。比如在此之前，我们供应链环节的资深经理也只知道自己所属的一块，并不知道整个供应链的情况。而在此之后，对于供应链的所有环节来说，了解供应链的全貌都是理所应当和轻而易举的事情。
第二，了解标准。大家都能知道，我们做这项工作的标准。我们要做哪些事情？要做到哪种程度？过去，因为各个环节都有很多事情没有做好，其后续环节就很难发挥。重要的是，我们以前对此全然不知。
第三，实现创新。当然，创新的基础是，我们要先把自己的事情做好，唯其如此，整个系统才能做到最好。
在很多企业看来，流程就是审批流。其实，审批流在流程中只占很小的一部分，更重要的是，流程会告诉我们，这样的生意模式，针对这样的业务，应当怎样做才是最合理、最经济、最精益的。
还有一点是，数据的道理是非常简单的。数据的标准是什么？数据申请的流程是什么？它的生命周期到底怎样管理？以后又要怎样评价？如上问题讲起来简单，要想做起来，工作量会非常之大。而且，我们有很多的历史数据。比如，美的当年就梳理出了几百万条物料信息。我们有几十个事业部，积累了如此庞大的数据，要想弄清楚，对清楚，谈何容易？比如，一模一样的螺丝钉，各个事业部都在用，但是大家的编码却不一样。这就要求我们把这些编码整合成一个。能不能实现？当然可以，但是它意味着巨大的工作量。所以，很多企业的数据做不好，更多是被这个工作吓退了。它确实是很可怕的，就拿一枚小小的螺丝钉为例，各事业部使用的到底是不是同一个型号的？这些物料到底能不能通用？同一个标准肯定不能满足我们所有的要求。所以，对流程和数据的处理往往是知易行难，甚至是困难、艰难。
很多企业对此没有清晰的认识，会觉得不过是个流程，几个月就做好了，但事实并没有这么简单。有些时候，企业主都不能说清楚自己的业务到底是怎么做的。
美的当初用了一年的时间梳理流程和数据，之后才开始建构系统。我们以前建构系统，都是ERP是ERP、CRM是CRM，彼此之间毫无关系。所以，我们在建构系统之初就要梳理清楚，要在框架之内搞清楚，谁和谁有关系？数据和业务什么样？要把它们全部集成起来，变成同一套系统。
美的的系统建成之后，接口多达2000多个。当时我们都非常担心，万一这个系统崩了怎么办？所以后来又投入了非常大的技术力量，比如，IT人员从原来的300多人变成了后来的2000多人，其中有很多的资深的数据库人才，资深的架构人才，等等。当然，现在大部分企业不需要这样的投入，毕竟现在的技术已经相当成熟了，但是这并不意味着我们可以不重视，因为整个系统的安全平稳运行依然是非常重要的课题。
当我们把业务端全部拉通以后，比如从创意到产品，从订单到收款，从采购到付款，到内部的关联交易等，所有的流程都拉通了，我们起码可以知道，任何一项业务进行到了哪里，一件事情在哪里停留了多久。以前，因为大家的意见不统一，我们往往会花费很长时间、很多的精力去澄清一个真相。大家通常会站在不同的角度看待同一个问题，但是看到的却是不同的侧面。有了这个系统，大家都看系统的数据，都有一个统一的标准。我们看问题，就会以系统的数据为标准——这个流程在哪里？通过了没有？为什么停留？系统都有记录，而且不能出尔反尔。
这样一来，沟通成本被极大地降低了。我们不再需要陈述真相，包括订单是什么时候接的，相关人员在什么时间审批的，谁没有看到，谁没有搞定，在系统里面都一清二楚，不会产生争议。
所以美的内部流行一个说法：一个事情，只要它全部的信息透明化，效率就会提升30%。比如，我们知道订单的来龙去脉，知道什么时候交货，其效率就会上升。这就是数字化的力量。并且，一旦拥有这样的基础，后面还可以做很多工作，比如把原来的数据统计出来，按照很多种方式去分析，做二次应用。
打好这样一个坚实的数字化的底座以后，美的内部也存在一个疑问：是不是我们数字化的工作就算是结束了？很多企业也有这样的困惑，该上的系统都上了，是不是数字化转型就可以告一段落了？事实不是这样的，因为数字化是工具，我们还是要看，有了这个系统以后，是否改善了企业的运营效率和利润情况？
从理论上看，售价减去材料的成本等于毛利（如果企业能把运营费用降下来的话）。但事实上，理论上的净利润与实际的净利润差异很大。其中损失到底出现在哪里？
如果没有数字化的系统，大家都不会为这个损失承担责任。营销认为，我促成了订单；研发觉得，我的产品很棒；质量等部门也有各自的理由。但是，有了数字化的系统，所有的行动都会被记录在案，摆上桌面：在这些订单中，有哪些是交付延期的？哪些是生产不及时的？哪些是质量没有控制好的？哪些是营销效率导致的？事实就会很清楚，是谁的责任就是谁的，该从哪儿改善也会表现得明确无误。各个部门都会因此提出自己下一年的相关计划和改善承诺。
所以，要想使数字化真正产生效率，重点在于端到端的拉通，在于全价值链的卓越运营。对美的而言，我们就拉通了三个：用户的端到端，产品的端到端和订单的端到端。把这三个端全部拉通，比如订单的多少，什么时候接到订单，什么时候进行订单评审，什么时候排查，到底要从系统里面流转还是走人工？我的数据是什么？我的业务是什么？可以把这些节点一个一个整理出来。假如我有1000张订单，我们就可以把1000张订单的每一个阶段用时都统计出来。最长走了多久？最短的又是多久？相关节点的责任人是谁？某个节点的理论时长和合理时长应该是多久？实际用时多久？进一步，今年做了多少，明年要做多少，后年要做多少？都可以进一步明确。这也是美的T+3的精髓。
T+3运营方式，重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金，从而提高企业的竞争力，这套机制在整个订单的交付过程中设置20多个监控节点，让每一个节点保证效果的同时缩减自己的时间，从而提升效率。
通过几年的努力，美的外销的平均交付周期慢慢地从原来的40天降到了20天，现在在挑战12天。也就是说，从接到订单到订单出货，一般能控制在20天以内。这就是我们这套系统的效果。
与此同时，我们对大家都提出了变革的要求。原来只是讲变革，但是要变成什么样，结果怎么衡量？没有标准。现在呢，在具体哪个方面要做出什么样的变革，应该变到什么程度，都更加明确了。事实上，管理变革项目是一项长期工作，今年要做，明年要做，后年也要做。题目虽然都一样，但是答案不一样。比如，在2021年，订单中心给出的答案是21天；到了2022年，还是一样的题目，他们的答案就变成了18天；那么2023年呢？变成了15天；2024年，订单中心的答案是，挑战11天。
纵观整个企业界，为什么我们很难实现变革，或者说，为什么大家没有变革的动力？我可以给大家分享一个很简单的道理，就是走老路到不了新的地方。用原来的方式，去年这么干，今年还这么干，好像越来越不赚钱了。这是因为，我们没有变革，始终采用的是原来的方式处理新的问题，因此也没有效率的提升。
大家都知道，利润是怎么产生的？是社会的平均生产率。社会的平均生产率在进步，我们没有进步，我们所能赚到的钱必然越来越少。而所谓的变革，实际上就是通过一套系统。
在这个过程中，美的当然也沉淀了非常多的方法。如果我们只是给别人提目标，不给对方以资源，那也是难以实现的。所以，美的每年对事业部的要求，基本上是生产效率最少提升10~15%，还要给到对方做变革项目的要求，要求每个人申报自己提升效率的行动计划。这就是在发动大家的能力。
至于具体的方法，我们也会教给大家，比如如何分析价值流？怎样分析浪费？怎样发现改造的机会？怎样学习新的技术？但是把这些教给大家的目的，是要求我们每年都有提升。所以，我们数字化项目的200亿是怎么投放的？有人会问我们，投这么多钱，真的值得吗？事实上，所投的钱能改善企业的效率，就是值得的；反之就有可能得不偿失。
比如，很多公司都会有一个监控中心，有一个大屏幕。它是用来做什么的？仅仅是为了呈现数据吗？美的的大屏是用来帮助运营管理的，它会监控我们整个生产过程中所有的节点。该节点的理论周期是多少？实际周期超过了没有？在哪个点超过的？它就会变成一个事件，这个事件必然有其对应的责任人，最终也由这个人负责改善。他有了改善，系统才会关闭这个事件。这就变成了一个又一个驱动我们效率提升的非常重要的工具。我们每天早上都会围着这个大屏开会，去分析数据。
这样一来，美的现在开会基本上就不需要做PPT了，因为有直接的数据呈现。当然，如果我们做得好，系统里面也会有一个排名；如果做得不好，我们就要在数据面前给出解释。这些都是一清二楚的。
所以，美的在“632”阶段就奠定了坚实的数字化基础，实现了业务的全面在线化。后来，美的又开展了数字化的持续业务变革。可以说，数字化的手段，最重要的是告诉我们，问题出在哪里，机会又在哪里，之后才是通过业务的变革实现改善，再通过数字化的系统来考察我们的改善到底有没有效果。
通过这样一套机制，我们的效率得到了切实的和极大的提升，我们的工作模式也有了相应的变化。我们和合作伙伴，和供应商之间的沟通也全部实现了电子化，从而打造出了“不用见人的生意”。特别是在口罩时期，我们与客户之间，与上下游供应商之间基本不用见面，只看系统就足够了。
数字化可以帮助我们搞定很多事情，也为美的带来了实实在在的价值。比如，美的原来的库存很大，但是在这样一套系统的加持下，经过了三四年的时间，我们的库存大概下降了70~80%。我们材料库存的周转率一年100次，包括长周期物料，平均库存大概只有3天。再比如，在美的的压缩机工厂，高速充装的稼动率是95%，而同类厂商的稼动率一般情况下最高只能达到60%。可以说，我从大学刚毕业到现在二十多年，真正见证了通过数字化的手段，企业整体效率的提升和制造效率的提升。
回过头来看，企业到底怎样才能真正达成数字化的效果？
第一步，要打好底座，即流程要反映业务的开展情况，数据要能够客观反映业务的发展，而系统又能够把把我们所有的行动都在线记录下来。所以，企业先要有这样的底座。
但假如我们很多的业务都在线下，要想同步或者说改善，是不是很难？所以，第二步，还要实现业务的在线统一。当所有的业务都实现了数字化的在线统一，我们就可以通过数字化的系统记录的数据，衡量每一个业务的问题，问题在哪里，效率的损失在哪里，等等。这个时候，我就可以实现全价值链的运营。
比如，上游没做好，要改进；用时过长，要缩短；哪里有问题，哪里的不良率比较高，都要改善。这时，企业就要为不同的业务部门设计不同时期的不同目标，并且往往要围绕这些目标不断进行准备。比如交期目标、扩充目标，比如合格率目标，比如工单的关闭率目标，等等。其实，我们围绕这样几个目标，每年改进一些，十年下来，就会超过竞争对手很长一段路程。
第三步，真正开展用数据驱动信息化的管理。举一个很简单的例子，以前我们叫供应商送货就是靠打电话催。供应商反馈说，我已经在路上了，结果100公里跑了8个小时还没到。为了解决这个问题，我们第一步是在他那里装个摄像头，车上再装一个 GPS，他走到哪里，我们不需要问，因为系统里都能实时呈现，谁都隐瞒不了。过去，确实有很多承诺不能兑现，是因为他有可操作空间。现在，通过数字化的手段，我们可以慢慢地压缩他的操作空间，很多欺上瞒下的事情就不会发生了，我们也就能够更精确地提升自身的效率。
第四步，实现智能化运营。比如，我设计了一个合适的时间，100公里要求两个小时跑到，那如果对方超出两个小时，系统就会提示。这就是智能化运营。
智能化运营要怎样实现？我们也总结了一些经验。
1.要有整体规划；2.要有所规划的具体内容。比如业务经营，比如营销、研发、供应链、制造，甚至HR管理怎么做，等等。相应的，公司治理、流程治理、IT治理、数据治理都是怎样的，都要有清晰的架构；3.做好指标分析。这一系列的架构上了系统，在系统运行的时候，数据自然会呈现，并为我们做好指标分析体系提供帮助。4.闭环改善。在指标分析之后，问题显性化了，大家都能看得到问题。这时，就可以找到这些数据的负责人，推动问题的闭环改善。
我觉得，数字化在效率驱动方面确实有它独特的功效，只是这个功效需要比较大的投入，比较长期的坚持。
最后，我们分享一下，怎样衡量数字化的价值。
其实，数字化转型最大的难题就是算不清楚价值。比如，我想上一个系统，谁能告诉我它的投资回报率是多少？开展一个管理变革的项目，它的投资收益率又是多少？特别是在数字化转型前期，这些预算是没有办法做的。谁能把它算清楚，就是不得了的事。
所以，我们还是强调，在当下这个时代，数字化转型应该是提升效率的唯一确切的路径。
但是，怎样看待数字化的价值？从管理体系的角度，它起码能够强身健体，逐渐还能实现能力的提升和质量的提升，能够帮助我们实现效率的改善和风险的控制。尤其是在品控方面，原来靠人做品控，总会有失误。用机器来分析，准确率基本上能达到100%。当我们把这些做到了，就能够改善整个企业的运行速度，提升企业的服务体验，最后实现价值。
我特别奉劝各位企业家朋友，不要第一时间太过于关注结果指标。只要拥有好的能力，结果指标一定会慢慢到来。如果我们不注重能力的培养，不注重机制的改善，一心只追求结果，有的时候，只能是南辕北辙。
以上就是我今天分享的内容，谢谢大家。